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Material handling中有一个重要的工作称为水蜘蛛,下面是一电子厂水蜘蛛的工作内容
水蜘蛛的工作流程一、水蜘蛛的定义水蜘蛛（Water Spider），是生产线上专门从事生产看板、物料的准备和传递的人员。这些人被昵称为“水蜘蛛”（形容其犹如飘在水上的蜘蛛，行动快速）。其在配料区、产线超市之间来回快速的运动，确保在恰当的时间提供恰当的物料，达到供料及时且数量准确。二、水蜘蛛的工作原理水蜘蛛开动拖车巡查生产线库料超市，收集需求看板卡/料盒/料车，将收集的生产需求看板/料盒/料车运送至库房配料区/SM物料超市，从库房配料区/SMT物料超市将原材料运送至生产线物料超市的巡线补给周期过程。三、水蜘蛛巡线补给物料工作流程普通物料补给流程普通物料补给流程普通物料补给流程普通物料补给流程 1、水蜘蛛在库房备料暂存区，将备好材料的料车挂在拖车上， 2、开动拖车行驶至看板材料行驶至生产线看板区的停车点。 3、水蜘蛛下车进行下列标准工序操作①物料补给：将装满料的料盒/料车从拖车上取下，放置在看板卡所指定地址；
②插库存看板卡：将补给材料对应的看板卡放至在看板箱"库存看板区"的指定位置；③取需求看板卡：在巡查看板箱中的“需求看板区”收集看板卡；④取空料盒/车：根据各“需求看板”上描述的材料和物理地址，从生产线物料超市中拿取相对应的料盒/料车，并放/挂在拖车上。 4、水蜘蛛启动拖车行驶至下一生产线看板区停车点，执行第3条四个步骤的操作，至下一生产线看板区循环第3条四个步骤的操作循环。 5、收集完所有生产线看办卡后，水蜘蛛启动拖车，返回至库房配料区的料车暂存区域。 6、水蜘蛛将本次巡线收集的看板卡/空料车/空料盒交给配料员。 PCBPCBPCBPCB材料补给流程材料补给流程材料补给流程材料补给流程 1、水蜘蛛在SMT库区接收物料，并对数量和质量检查后签字确认。 2、分两条线路巡视，第一条补给路线负责二号厂房的看板材料；第二条补给路线负责三号厂房和4A区域，分别行驶至PCB看板区的停车点。 3、水蜘蛛进行下列标准工序操作：①材料检查：由物料员或产线指定员工对PCB数量和质量检查，并签字确认；②物料补给：将装满料的Magazine从料车上取下，放置在指定地址；③插库存看板卡：将本次补给材料对应的看板卡放回至看板箱中的“库存看板区”的指定位置④取看板卡：从看板箱中的“需求看板区”收集“需求看板卡”；⑤、取空Magazine：根据各需求看板卡的物理地址从生产线物料超市里空取下Magazine/车，并放在料车上。 4、拖动料车，行驶至下一看板区停车点，执行第三条，五个步骤，执行完后行驶至下一看板区执行第三条，五个步骤的操作循环。 5、两条线路的水蜘蛛在完成物料补给后，按原路返回至库房配料区的料车暂存区。 6、水蜘蛛将本次巡线收集的看板卡/空Magazine交接给配料员。四、配合水蜘蛛工作的注意事项 1、生产线检查水蜘蛛交付的材料，是否完全合格。 2、将看板和材料放在一起，水蜘蛛才能搬运。 3、看板卡必须和实物一起，且每张看板卡只对应一个料盒/料车。 4、水蜘蛛按定点、定量、定时的原则补给看板材料。 5、看板卡必须清晰、易识别。 6、材料员在班会上及时向员工（和水蜘蛛）通报当班生产任务：若生产中途遇紧急状况，根据生产计划决定临时看板数量，并打印申请表;若正常班次换型（即本班结束后开始换型），可在本班次结束生产前两个小时通报产量进度。 7、在正常换型时或遇突发状况，每条产线均由Cycle time最短的员工负责和物料员沟通“临时看板卡”数量； 8、水蜘蛛专人负责收集相关看板卡，并在SMT库/配料区和Module/Node生产线之间准时运输相应数量的材料； 9、SMT库/配料区的配料员严格按照看板临时定义数量发料，并将申请表收回保存。
1、精益生产中有很多重要的概念。JIT,JIDOKA,看板，价值流，单件流，线边超市……都是很重要的概念。
2、不是太确定你所提到的2个重要概念究竟是指哪2个。
3、回归到大野耐一先生建立这个系统之初当时的目的和概念都很简单。
4、JIT:准时生产制度。用以消灭库存浪费。即在需要的时间，需要的地点，提供所需要数量的合格产品。迄今为止，在JIT中最广为人知的工具就是看板。
5、JIDOKA：自働化。用以消灭质量不良导致的浪费。即机器要具有自动识别不良，并报警停机的功能。
精益生产管理，是一种以客户需求为拉动，以消除浪费和不断改善为核心，使企业以最少的投入获取成本和运作效益显著改善的一种全新的生产管理模式。它的特点是强调客户对时间和价值的要求，以科学合理的制造体系来组织为客户带来增值的生产活动，缩短生产周期，从而显著提高企业适应市场万变的能力。精益生产管理就是控制浪费、降低成本的最有效的一种生产管理方式。
二、精益生产管理能对企业产生什么作用和效益
精益生产管理是一种追求无库存生产，或使库存降低到极小的生产系统。降低库存的目的就是为了解决问题和降低成本，而且低库存是需要高效的流程、稳定可靠的品质来保证的。有很多的企业在实施精益生产时，以为精益生产就是零库存，不先去改造流程、提高品质，就一味的要求下面降低库存，结果可想而知，成本不但没有降低反而急剧上升，于是就以此说，精益生产不适合我的行业、我的企业，这种误解是需要极力避免的。
什么样的流程就产生什么样的绩效。改进流程要注意目标是提高总体的效益，而不是提高局部的部门的效益，为了企业的总体效益即使牺牲局部的部门的效益也在所不惜，所以，在精益生产管理中，流程管理很重要。流程管理好了，对整体的效益提高是相当大的。
建立无间断流程，将流程当中不增值的无效时间尽可能压缩以缩短整个流程的时间，从而快速应变客户的需要，这点对于精益生产管理是很重要的。
企业中普遍存在的八大浪费涉及:过量生产、等待时间、运输、库存、过程(工序)、动作、产品缺陷以及忽视员工创造力，只有从根本上消除这些，那么企业就会快速发展起来了。
质量是制造出来的，而不是检验出来的。检验只是一种事后补救，不但成本高而且无法保证不出差错。因此，应将品质内建于设计、流程和制造当中去，建立一个不会出错的品质保证系统，一次做对。精益生产要求做到低库存、无间断流程。
在需要的时候，仅按所需要的数量生产，生产与销售是同步的。也就是说，按照销售的速度来进行生产，这样就可以保持物流的平衡，任何过早或过晚的生产都会造成损失。
标准化的作用是不言而喻的，但标准化并不是一种限制和束缚，而是将企业中最优秀的做法固定下来，使得不同的人来做都可以做得最好，发挥最大成效和效率。而且，标准化也不是僵化、一成不变的，标准需要不断地创新和改进。
尊重员工就是要尊重其智慧和能力，给他们提供充分发挥聪明才智的舞台，为企业也为自己做得更好。员工实行自主管理，在组织的职责范围内自行其是，不必担心因工作上的失误而受到惩罚，出错一定有其内在的原因，只要找到原因施以对策，下次就不会出现了。所以说，精益的企业雇佣的是“一整个人”，不精益的企业只雇佣了员工的“一双手”。
满足顾客需要就是要持续地提高顾客满意度，为了一点眼前的利益而不惜牺牲顾客的满意度是相当短视的行为。企业要以实际行动来实践，尽管产品供不应求，在一切准备工作就绪以前，从不盲目扩大规模，保持稳健务实的作风，以赢得顾客的尊敬。
在精益企业中，供应商是企业长期运营的宝贵财富，是外部合伙人，他们信息共享，风险与利益共担，一荣俱荣、一损俱损。遗憾的是，很多国内企业在实施精益生产时，与这种精益理念背道而驰，为了达到“零库存”的目标，将库存全部推到了供应商那里，弄得供应商怨声载道:你的库存倒是减少了，而我的库存却急剧增加。精益生产的目标是降低整个供应链的库存。不花力气进行流程改造，只是简单地将库存从一个地方转移到另一个地方，是不解决任何问题的。当你不断挤压盘剥你的供应商时，你还能指望他们愿意提供任何优质的支持和服务吗？到头来受损的还是你自己。
(11)“自我反省”和“现地现物”
“自我反省”的目的是要找出自己的错误，不断地自我改进。当错误发生时，并不责罚个人，而是采取改正行动，并在企业内广泛传播从每个体验中学到的知识。这与很多国内企业动不动就罚款的做法是完全不同的——绝大部分问题是由于制度流程本身造成的，惩罚个人只会使大家千方百计掩盖问题，对于问题的解决没有任何帮助。
在精益企业中，灵活的团队工作已经变成了一种最常见的组织形式，有时候同一个人同时分属于不同的团队，负责完成不同的任务，团队的力量是很强大的呢。一个企业光靠老板和领导是不行的呢，一定要有自己强有力的团队。
通过用户的有效拉动，把典型的“成批与排队”的生产系统转化为连续流动，可以使整个系统中的劳动生产率大大提高，生产时间会大大的缩短。
产品的品种也更符合市场需求，同时生产过程中的废品和工伤事故都会下降。资料表明，精益生产方式下，产品质量可提高3倍，废品及工伤事故会下降5O％以上。
由于产品设计与开发采取并行工程，据资料统计：可以缩短研制周期5O％-70％，节省研制费用3O％-4O％，减少报废和返修50％以上，设计变更次数减少50％以上并能使产品具有良好的工艺性和标准化程度。
精益生产追求零库存生产，这样大大减少了资金的占用也缩短了生产周期。同时成品库存与制造成本都很低。由于是准时化生产，严格按需要投产，成品库存是大量生产方式库存水平的1／4。零库存的目标与零缺陷的要求都可以降低产品的制造成本。
采用精益生产，同样规模工厂的生产面积只有大量生产方式工厂的1／2，投资也只有1／2。
精益生产方式不是一蹴而就的，它强调持续的改进。首先应该先选择关键的流程，力争把它建立成一条样板线。
价值流程图是一种用来描述物流和信息流的方法。在绘制完目前状态的价值流程图后，可以描绘出一个精益远景图(Future Lean Vision)。在这个过程中，更多的图标用来表示连续的流程，各种类型的拉动系统，均衡生产以及缩短工装更换时间，生产周期被细分为增值时间和非增值时间。
精益远景图必须付诸实施，否则规划得再巧妙的图表也只是废纸一张。实施计划中包括什么(What)，什么时候（When）和谁来负责（Who），并且在实施过程中设立评审节点。这样，全体员工都参与到全员生产性维护系统中。在价值流程图、精益远景图的指导下，流程上的各个独立的改善项目被赋予了新的意义，使员工十分明确实施该项目的意义。持续改进生产流程的方法主要有以下几种：消除质量检测环节和返工现象；消除零件不必要的移动；消灭库存；合理安排生产计划；减少生产准备时间；消除停机时间；提高劳动利用率。
虽然在车间现场发生的显著改进，能引发随后一系列企业文化变革，但是如果想当然地认为由于车间平面布置和生产操作方式上的改进，就能自动建立和推进积极的文化改变，这显然是不现实的。文化的变革要比生产现场的改进难度更大，两者都是必须完成并且是相辅相成的。许多项目的实施经验证明，项目成功的关键是公司领导要身体力行地把生产方式的改善和企业文化的演变结合起来。
传统企业向精益化生产方向转变，不是单纯地采用相应的“看板”工具及先进的生产管理技术就可以完成，而必须使全体员工的理念发生改变。精益化生产之所以产生于日本，而不是诞生在美国，其原因也正因为两国的企业文化有相当大的不同。
精益生产利用各种工业工程技术来消除浪费，着眼于整个生产流程，而不只是个别或几个工序。所以，样板线的成功要推广到整个企业，使操作工序缩短，推动式生产系统被以顾客为导向的拉动式生产系统所替代。
